制定一份科学合理的韶关人力资源定岗定编定员方案可以有效地促进一个企业提升服务水平,提高工作效率所以,做好韶关人力资源定岗定编定员工作对企业的发展具有重要的意义
韶关六西格玛咨询与培训第二阶段，为了名而工作，员工希望通过努力工作，获得良好声誉与社会地位，这时企业要及时认可员工的工作，让员工有荣誉感第三阶段，为了职业理想而工作，员工因为喜欢某项工作而将其做到，企业要鼓励这样的员工选择自己喜欢的工作方向，这才是员工绩效的来源和努力工作的恒久推动力。 质量管理专家戴明认为，ldquo，员工是为了金钱报酬才努力工作的观点简直就是侮辱人性。基于结果的目标管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，内在激励是员工努力工作的重要驱动要素，过分强调外在激励，会让内在激励逐渐弱化，进而变得越来越依赖外在激励。 中国未来的韶关人力资源改革方向一定要从过度依靠外在报酬转到强调工作本身的内在激励。内在激励并非只是对层次比较高的人才适用，对企业里的普通工人同样适用。如果企业一开始就假想员工不能采用内在激励，其所有的制度设计就会越来越体现外在激励，而这种制度下培养出来的员工就更加缺乏内在工作动机。 因此，管理者首先需要帮助员工认识到看似平凡的岗位的内在价值在哪里?该岗位和组织存在的使命以及战略目标之间的联系在哪里?企业还可以对工作内容进行扩大化和丰富化，推进员工建言系统的完善。 在沃尔玛，卡车司机都清晰地知道自己的工作内容对组织核心竞争力的贡献。在埃克森美孚，油罐车司机都知道自己的工作行为和平衡记分卡指标之间的联系是什么。管理者需要唤醒员工的内在工作动机，这不仅仅是管理者成熟的表现，实际上也是在帮助员工成长。
韶关中高层管理能力提升根据企业的战略发展及业务发展规划，结合新的安排及岗位设置状况以及企业韶关人力资源盘点陈述进行合理的人员装备，每个岗位的人员数量，现有人员的职务变化，变化后的岗位人员空缺数量等拟定人员盘点方案及人员需求方案，描绘企业未来需求的职工数量、管理人员数量及担任力本质构成、技术要求等希望到岗的时刻推荐文章：杭州si连锁识别系统高效运用si设计加速品牌发展special/2019/0711/761.html。
韶关职业定位一、收入是导致员工流失最直接的因素吗新员工因为薪酬达不到预期而流失怎么办？老员工对薪酬增速不满意而跳槽怎么办？这是呼叫中心班组管理者问的频次的问题，但通常员工辞职报告的理由都不会写是因为收入问题，所以这也是人事部门和班组管理者频繁讨论的问题和大部分班组管理者的感受一样，笔者曾一度认为收入是导致员工流失最直接的因素，然而经过对离职员工的数据收集和分析发现可能并不是这样。关于收入决定员工去留的说法在呼叫中心一直都存在，但是从中心组建时就加入的员工仍在各呼叫中心中占有很大比例，如笔者所在的呼叫中心团队主管分布中有一半人是已经工作了近8年或更久，后台和运营部门的分布基本是在中心筹建时就加入的员工，几年来虽然这部分岗位也时有人员流失发生，但流失率可以忽略不计。接触和了解中笔者发现对他们而言岗位责任感和成就感比收入更重要，多年的工作和岗位培养让人的职业意识更加完善，在一个好的工作氛围中让人身心愉悦，通过努力而得到的成就感更让人动力充沛，收入只要不是低到无法满足生活需求就不会成为的因素，员工都渴望领导层能发现自己努力、发掘自己的能力，通过自身岗位的提升来增加收入，这样才能体现自笔者价值，这和岗位收入没有直接关系。根据离职员工的数据收集和分析给离职理由排个序：1、接听工作重复烦躁情绪难控制，呼出工作压力太大太紧张；2、不认可行业，认为得不到尊重，希望找到专业对口的企业；3、感觉团队氛围勾心斗角，不和谐，不开心，得不到尊重与公平；4、对收入薪酬福利不满意。可以看到因为收入而离职的排名不靠前，相比之下一线座席的流失率就高了，尤其是新员工。新员工更看重收入还是晋升通道？因为呼叫中心的工作性质，刚招聘的新员工的注意力通常都更容易被工作倒班制度、劳动强度、工作重复率、工作环境等吸引，从而忽略了企业文化、晋升通道和韶关职业规划。入职后的收入决定了生活品质，或是这份薪水对自己带来的帮助和改变，这是短期就能获得的，况且这个行业很多是第三方用工性质，新员工没有清晰规划晋升通道的能力，所以更看中收入；而另外一部分从事过客服行业的新招员工首先从前中心离职就有薪酬吸引力的原因，首先也关注收入。数据方面，呼叫中心的新聘人员流失一直都不低，因为每个行业的不同而没有一个固定标准，因为电商的发展线上客服也纳入了呼叫中心的范畴，据统计培训期流失率达到20%的呼叫中心很普遍，有的甚至达到50%，可想而知这个行业对新员工的吸引力并不稳定。所以笔者认为收入不是导致员工流失的最直接因素，只是新聘员工保留率的直接因素，想要招到人，合适的薪酬是重点；想要留住人，要用明确的晋升通道才能办到。二、老员工为什么流失老员工的流失通常分成三类，一是能力很突出，收入和职位不成正比；二是没什么能力有资历，想靠着现在的平台碰运气；三是得过且过，都走了就跟着一起走。
韶关人才培养能力素质在理论上具有一定的优越性，在西方企业的实践中也取得了良好的效果，但由于文化适应程度、韶关人力资源差异以及基础管理能力的局限，该理论应用到国内企业时，应当在指标的选择上做出一定的修正，并选择适用于自身企业的合适的方法作为新兴产业的客服中心，其人力密集与技术密集相结合的运营特点使得该理论在客户服务中心韶关人力资源管理实践中的应用颇有借鉴意义与参考价值。一、能力素质理论及其模型能力素质（Competency）又称胜任素质，即从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力、提高绩效为目标的一种韶关人力资源管理的思维方式与操作流程。最早由哈佛大学教授麦克利兰（McClelland）（1973）在《美国心理学家》杂志提出，他通过大量研究发现单纯的智力测验来判断个人能力是不合理的，要从手材料入手，直接发掘影响工作业绩的个人条件和行为特征，即胜任素质。在麦克利兰的胜任素质理论基础上，其他学者经深入研究，提出了两种素质模型：即素质冰山模型（IcebergModel）与素质洋葱模型（OnionModel）。素质冰山模型由美国心理学家斯班瑟在《工作素质：高绩效模型》一书中提出，他将素质划分为知识与技能、社会角色、自我形象、个性与动机五个方面（如图1）。他认为个人能力素质具有层次性，浮在水面上的冰山不具有决定意义，而在水面下的冰山才是区别成功者与普通人的关键。图1素质冰山模型（如上图）洋葱模型由美国学者R.博亚特兹（RichardBoyatzis）提出，他认为胜任素质的核心要素由内至外分别为动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能（如图2）。在素质洋葱模型中，知识技能等外层要素易于培养和评价，个性和动机等内层要素则较难评价与培养。洋葱模型与冰山模型本质相同，但更突出层次性。图2素质洋葱模型冰山模型与洋葱模型是适用于各行业的通用意义素质模型，是对能力素质的高度概括，在实际运用过程中，这些素质模型的指标层面需再细化分解。
韶关项目管理培训3.理念创新新时期的员工与企业是一种全新的合作关系，不再是企业选择员工。二者要实现双赢，就要依靠理念这个纽带。首先要保证企业为员工提供较大的平台以及合理的报酬；其次是员工要帮助企业获得应有的经济效益和社会效益；最后才是二者实现共赢。。
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三、劳动时间利用指标1、出勤率（%）=出勤工日（工时）divide，制度工日（工时）times，100%；2、加班加点强度指标（%）=加班加点工时数divide，制度内实际工作工时数times，100%四、劳动生产率指标实物劳动生产率=报告期销售额/报告期平均人数*100%；五、劳动报酬指标1、工资总额与平均工资（一般按某个范围统计-总部、区域、城市公司）；2、薪金占韶关人力资源成本、销售额比重；3、固定与变动薪酬比，用于衡量激励水平；4、薪金范围分布（某一薪金级别人数分布）。六、人员流动指标1、流失率=报告期流失人数/报告期平均人数*100%2、同批雇员留存率及损失率（通常用于衡量核心员工的稳定性，）留存率=留下人数/初始人数*100%损失率=损失人数/初始人数*100%3、流失人员工龄分布4、流失人员原因统计分布5、新进员工比率=报告期入职人数/报告期平均人数*100%（通常与流失率比较，用于衡量员工流动）。
制定一份科学合理的韶关人力资源定岗定编定员方案可以有效地促进一个企业提升服务水平，提高工作效率所以，做好韶关人力资源定岗定编定员工作对企业的发展具有重要的意义。。
这就足以说明，尽管招聘很重要，但却不是企业最重要！再说薪资绩效吧，很多企业都有劳资专员、绩效专员，劳资主管、绩效主管，可就是没有劳资和绩效总监这是因为，不管招聘也好、薪资也好、绩效也好，只要一开始设计完善好制度流程标准，然后再安排有人去维护其运行就行了，所需的技能其实并不高。这些职位的发展并不大。这一点，很多在企业里沦落为招聘主管的HR经理或总监们值得警惕！其实，从六大模块的功能现状来分析，大部分企业的招聘工作都无一例外地体现为ldquo，摆摊设点，很多面试考察的机会不是其他直线部门的，就是老板的，工资绩效大多也是直线部门或者老板说了算，韶关人力资源部的招聘者们根本没有话事权、工资权和录用权。而且，因为用工荒的客观存在，99%的企业韶关人力资源工作者都是沦落为直线部门的招聘文员。要么就是为无知的现场主管们频繁制造的劳资纠纷去擦屁股，然后再陷入不断招聘、长期招聘的恶性循环中。但是，培训就不一样了。在企业里，培训专员是个最常见的职位，没有这个职位的企业肯定没有韶关人力资源部，设置培训经理、培训总监职位的企业更是大有人在，有些企业甚至还设有培训总经理职位。更有甚者，很多在企业担任培训管理职位的人因为外部资源接触多，极有可能发展成一个专业的管理培训师。培训工作的重要性和前景由此可见一斑。。
第二，劳务派遣和承揽的区分标准不明确在将派遣工专为合同制员工会大幅增加人工成本的情况，对于企业自建的呼叫中心来说，将自建的中心外包出去将会是这类企业应对《暂行规定》的重要途径。对此，《暂行规定》已经做出了原则性规定，即企业不能以承揽（外包）之名行派遣之实。但是，到目前为止，在政策层面尚没有出台正式的关于如何区分二者的相关规定，从而使企业在运作中缺乏政策依据，存在一定的风险。与此同时，呼叫中心普遍存在的劳务派遣工和劳动合同制员工ldquo，混岗的现象（即相同的岗位，既有劳务派遣工，又有劳动合同制员工），使呼叫中心在开展外包的过程中遭遇很大的问题。三、基于劳务派遣规制的呼叫中心运营发展方向《暂行规定》虽然是关于企业劳动用工方面的政策，但是对于呼叫行业而言，用工政策的这种调整带来的将会是行业运行方式的巨大变化。，产业发展方面，专业化的呼叫中心将更多的取代自建的呼叫中心。随着呼叫中心外包的逐渐发展，专业化的呼叫中心将进一步发展，其产业化水平将会有一个大的提升。在这种背景下，如何与其他企业和其他产业有效衔接、分工合作，形成的系列化和品牌化的经营方式和组织形式，发展出成熟的产品群和专业分工以及规范产业发展的规则和制度将会是行业未来发展的重要内容。第二，组织方式方面，以ldquo，独立性为核心要求开展呼叫中心承揽（外包）。目前，我们国家还没有如何区分承揽与派遣的具体标准，但是就国际经验来看，日本在这方面的探索已经给我们提供了很好的启示。
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